En mi anterior post comencé a contar nuestro viaje durante estos meses y como creemos que podemos compartir nuestra experiencia con el principal grueso de nuestros clientes, los hoteles. En este caso me gustaría hablar de las finanzas.
Durante este periodo de pandemia, y con la posibilidad de volver a estado restrictivos nuevamente, todos hemos puesto el foco en las finanzas de nuestras compañías, especialmente en los costes de estas. No es que no lo hallamos estado haciendo hasta ahora, pero seguro que en estos momentos el foco se ha encendido sobre esta cuestión con la mayor luminosidad posible. Es en este punto donde me gustaría reflexionar si atendemos a las finanzas como es debido de forma sistematizada y como una herramienta de crecimiento más y no solo como la obligación de registrar las operaciones que realizamos.
A menudo, los directores de los hoteles están mucho más cerca de las cuestiones comerciales o de marketing que de las finanzas y esto no es demasiado distinto en el resto de los sectores empresariales. Existe un director financiero que lidera un equipo que se encarga de estas cuestiones, reporta al comité de dirección o al director y, en la mayoría de las veces, se convierte en el enemigo a batir si queremos hacer nuevas inversiones.
Normalmente los equipos directivos no disponen de una visión financiera de su propio trabajo y en la toma de decisiones que éstos hacen en sus áreas de responsabilidad no se toman en cuenta aspectos financieros a medio o corto plazo que pueden influir en la obtención de mejores resultados globales para la compañía. Es probable además que no dispongan de la formación financiera básica que les permita tener esta visión.
Haciendo el símil del motociclismo, seguro que en el equipo de Marc Márquez nadie piensa que cualquiera de los ingenieros mecánicos pueda conducir la moto mejor que el piloto… aunque pueda conducirá sin ningún problema, pero igualmente a Marc Márquez se le exige que disponga de los conocimientos adecuados de mecánica para que pueda transmitir sus sensaciones en la moto y cómo mejorar el rendimiento de esta.
De igual manera el equipo directivo, no solo el responsable de las finanzas, sino los responsables de Alimentación y Bebida, o Marketing o Reservas deben disponer de estos conocimientos y poder establecer un dialogo que permita diseñar la mejor estrategia para la compañía, teniendo en cuenta todos los enfoques posibles, el de las finanzas…también. En definitiva, se trata de que todo el equipo directivo tenga las habilidades financieras necesarias para mantener este dialogo. De lo contrario todos querremos hablar solamente de “lo nuestro…”, perdiendo de vista que “lo nuestro…” es todo.
No se trata de pensar en contabilidad, se trata de pensar en negocio. Muchas veces se asocia una cuestión a la otra, pero no se trata de esto. Tener habilidades financieras significa pensar en negocios con una perspectiva más empresarial que nos permita desarrollar nuestros equipos y poder transmitirles a estos cuales son los objetivos en los que nos debemos centrar. Hablamos de si queremos aumentar nuestro porcentaje de ocupación no nuestra tarifa media, que es mejor para el negocio? Tener claras las diferencias entre ingresos y tesorería o beneficios contables frente al EBITDA o al GOP, o el manejo de algunas ratios financieras, puede ser, en ocasiones, el primer paso.
Todos y cada uno de los responsables de las áreas tienen un trabajo fundamental que desempeñar y que sólo pueden hacer ellos, el responsable de F&B no se puede ocupar de cuestiones de Marketing, o el responsable del Servicio técnico no puede diseñar los menús de la próxima semana, pero si que debemos conseguir que los números sean otra parte de lo que hacen todos los días pues de lo contrario, la verdad sobre la marcha del negocio puede quedar oculta tras la cortina de la “bestia de las finanzas”… Por tanto, como no podemos pensar en que los responsables de las finanzas imaginen que va a pasar el en próximo trimestre, tampoco podemos pensar en que los responsables de las otras áreas realicen sus actividades de forma separada al conocimiento de la marcha del negocio.
Podemos convertir a nuestro director /asesor financiero en el mentor del equipo para estos asuntos (por cierto, nosotros lo hemos hecho con excelentes resultados). Compartir lo que se sabe con toda la compañía es fundamental, y en el caso de los números, no es distinto, pero igual de fundamental es entenderlos. Es fácil fijar una reunión mensual de 15 minutos donde el responsable financiero cuente al resto de responsables como va el negocio o la evolución de los datos financieros más importantes. Solo esto implicaría al resto de responsables en percibir las finanzas como un tema de todos.
Por último, asumamos la imperfección. Los presupuestos y previsiones de ventas son perfectas…pero solo son una declaración de intenciones…la realidad es otra. Debemos tener presente en todo momento esta realidad y mantener el dialogo abierto acerca de las variaciones de los escenarios en los que nos movemos, despejar el miedo de la ecuación y tomar decisiones que se ajusten a los escenarios que se nos presenten. No se trata de “hacer los números” sino “qué hacer con los números”.
